NOTAS SOBRE CADENAS DE ABASTECIMIENTO EFICIENTES

El principal desafío que enfrentan los gerentes de cadenas de abastecimiento, es ofrecer los productos en la cantidad correcta, en el momento y en el sitio indicado.El problema es que los productos son diseñados, producidos y ordenados antes de que se conozca la demanda.

Las compañías pueden mitigar los riesgos construyendo cadenas de abastecimiento que toman en cuenta la forma en que cambia la demanda.

1. Amplíe horizontes con una gama de pronósticos.

En lugar de buscar una sola cifra de demanda, las empresas progresistas se dedican a pronosticar una gama de resultados.

Esas compañías estiman el posible alcance de una demanda futura, y usan las posibilidades mínima y máxima para guiar sus términos de contrato y los planes de contingencia.Esos pronósticos de estimados son también usados en estrategias de contratación flexible y de adquisiciones.

2. Creando flexibilidad con encuestas de riesgosLas compañías pueden adoptar diferentes enfoques para evaluar riesgos.

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  Los pronósticos totales son más precisos que los individuales pues errores al azar tienden a anularse entre sí. A mediados de los noventa Cadillac cambió su estrategia de distribución en la Florida, enviando a las agencias sólo vehículos de demostración. Cuando un cliente hacía un pedido, Cadillac enviaba al vendedor un vehículo en el curso de 24 horas. El cambio permitió a Cadillac hacer una evaluación de la demanda a través de todos sus vendedores en la Florida, en lugar de basarse en pronósticos más limitados ofrecidos por vendedores individuales.

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  Reducción de la variabilidad del producto. Ofrecer ‘paquetes’ de opciones en lugar de una serie de añadidos permite una variación menor y por lo tanto mejores pronósticos. Eso da como resultado una mayor satisfacción del cliente y menores costos de inventario.

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  Reducción de variación de las partes. Cuando múltiples productos comparten componentes comunes, la compañía puede sumar al total los pronósticos de productos para crear una mayor precisión de conjunto.
  

3. Reduzca el horizonte del pronóstico:

Disminuir el lapso desde la concepción del producto hasta su introducción en el mercado reduce el período que la firma necesita para pronosticar. Muchas firmas se concentran en prototipos rápidos para acelerar el desarrollo del producto, herramientas rápidas para acelerar el proceso de ingreso en la elaboración, y rápida fabricación. Eso puede lograrse realizando muchas tareas de desarrollo de manera simultánea, y comprometiendo a múltiples sectores en cada paso.

4. Creando historia con tandas de pruebas.

Para mejorar su pronóstico y las decisiones de fabricación con base en datos de ventas, la empresa fabricante de calzado femenino Nine West desarrolló un nuevo proceso.

Los primeros 1.000 pares de zapatos de un nuevo estilo fueron enviados a cinco negocios representativos donde las ventas fueron examinadas por algunos días. La información fue entonces usada para pronosticar ventas.

5. Comparta riesgos.

Distribuir riesgos con socios de cadenas de abastecimientos puede mitigar las consecuencias de errores de pronóstico.

El compartir riesgos puede ser estipulado en contratos de abastecimiento de muchas maneras, incluida readquisición de mercancía no vendida, participación en las ganancias y contratos basados en opciones.

Una de las formas más comunes de acuerdos para compartir riesgos es el convenio por el cual se readquiere la mercancía no vendida.Por ejemplo, editoriales readquieren libros no vendidos de comercios al por menor y por lo tanto comparten el riesgo de tener un inventario excesivo.Para los comerciantes minoristas, esos acuerdos son ventajosos pues tener un mayor inventario les permite vender más si la demanda es fuerte.

Para el fabricante, esos acuerdos tienen eficacia pues vende más de entrada, con mejores posibilidades de acrecentar sus ingresos.

Una estrategia de combinación

La combinación de las ideas de recopilación de riesgos posibles y de reducción del horizonte de pronósticos ha sido usada por varias compañías para una estrategia de postergación o de diversificación en una etapa posterior.

Un ejemplo es Hewlett-Packard, que fabrica sus impresoras Deskjet y Deskwriter en plantas de Vancouver y de Singapur y las distribuye a Estados Unidos, Europa y Asia.La venta de impresoras en Europa obliga a pronosticar los requisitos de cada país para la configuración de las máquinas, desde enchufes hasta manuales.

Seis modelos de impresora y 23 diferentes configuraciones de países obligan a Hewlett Packard a predecir la demanda de 138 versiones de las impresoras. Eso causa frecuente escasez de productos en algunos países, y excedentes en otras partes.

Para aumentar la disponibilidad de productos sin aumentar los costos de fuertes inventarios, HP rediseñó las impresoras y envió máquinas básicas, sin diferencias, a un centro de distribución en Holanda.Allí, las unidades fueron configuradas para cada país, una vez se conoció la demanda local. De esa forma, HP sólo necesitó pronosticar la demanda europea global, y tuvo un mejor manejo de sus pronósticos, al preparar las unidades para cada país en particular desde Holanda.