viernes, 27 de noviembre de 2009

9 Criterios para solucionar creativamente los problemas de su negocio


En toda organización siempre existen problemas de toda índole. Hemos seleccionado 9 criterios que le pueden ayudar a mejorar su negocio, pero nunca está demás contar con asesorías externas que posean experiencia en la solución de problemas. De todas maneras estos puntos te pueden ser útiles para avanzar de manera más eficiente.

1.- Ejercite la observación y la curiosidad.


Manifieste curiosidad intelectual, acerca de las cosas que le rodean y lo que sucede en el mundo. La curiosidad o fijar su vista en su entorno le permite descubrir detalles y nuevos puntos de vista. De esta experiencia saque una enseñanza: Muchas cosas no se descubren mirando siempre lo mismo. La curiosidad se ejercita: Leer libros y revistas, ver películas, escuchar música y otras actividades que no son de "nuestro gusto" nos puede mostrar nuevas soluciones y respuestas porque justamente ahí están las soluciones y las ideas que no conocemos.

2.- Asuma riesgos.


Los riesgos siempre han sido mirados como posibilidad de pérdida y hasta de irresponsabilidad por perder o dejar algo por conseguir otra cosa. El riesgo, más allá de significar una posibilidad de perder algo corresponde, para bien o para mal, a una experiencia ganada. No hay otra forma de crecer y aprender que no sea asumiendo riesgos. El que no se atreve, no cruza el río. Desde el punto de vista empresarial, los riesgos son sumamente necesarios para crecer y desarrollar su negocio. Los riesgos, en este sentido, siempre se asocian a invertir grandes cantidades de capital, por ejemplo, en una nueva sucursal, en un nuevo producto, en publicidad, etc. Los mejores riesgos no deben pasar necesariamente por las "cantidades" sino por las "cualidades" de su negocio. En relación a esto, piense en los modos, en las maneras que funcionan mal o no del todo bien. Le aseguro, lo más probable, es que los riesgos que asuma a beneficio de su empresa, le signifiquen un muy bajo costo monetario. Desde este punto de vista, revise su identidad sus formas de distribución, sus modos de promoción, sus formas de exhibir sus productos etc. Pero... ¡CUALITATIVAMENTE!

3.- Mire donde nadie mira.


Esto no significa precisamente ser obstinado ni empeñarse en algo que no resulta aunque lo intentemos mil veces. Sino más bien en "buscar las cosas menos buscadas" o "mirar lo que nadie mira". El común de la gente da por sentado que algo no es exitoso o no sirve sólo por el hecho de que nadie lo valora, sin embargo, muchas cosas no se valoran porque nadie le ha descubierto un sentido honesto y útil. Un claro ejemplo de esto lo expongo la siguiente situación: ¿Recuerda o conoce las piñas de los pinos? ¿Esas que cuando uno camina por el bosque las encuentra botadas en el suelo? Un empresario nacional las comenzó a recolectar y actualmente las vende regularmente para decoración navideña a países extranjeros, aquí encontró donde nadie buscó. Esto tiene que ver también con la observación, la curiosidad y tener las ganas de mirar donde pocos o nadie han mirado.

4.- Demuestre empatía en el día a día.


Demuestre empatía hacia la gente y hacia las ideas divergentes. En otras palabras, póngase en el lugar de cómo piensa el otro, considere todas las ideas, todas las críticas, todos los comentarios. Aunque este pueda resultar negativo o hasta "ridículo" puede ser que detrás de ese comentario exista un "aviso" o algo fundamental que se está perdiendo de vista para solucionar determinado problema.

5.- Ejercite el pensamiento autónomo.


No sea conformista en sus ideas, pero tampoco desconforme, sea más bien, una persona independiente. Libérese de restricciones e inhibiciones convencionales. Esto no significa que abandone sus valores morales ni su ética, pero sí, sostenga un "espíritu crítico" mantenga una mirada analítica frente a lo que sucede a su alrededor y trate de mirar las situaciones objetivamente. Esto le permitirá ver las cosas con más claridad y encontrar soluciones más fácilmente.

6.- Ejercite el pensamiento práctico.


Tener capacidad de análisis y síntesis es fundamental. No sacamos nada con pensar y pensar y sacar muchas conclusiones acerca de un problema o una situación conflictiva en nuestra empresa, también es importante tener una capacidad de síntesis y determinar los problemas, soluciones, nuevas propuestas e implementarlas con claridad.

7.- Ejercite la flexibilidad y el replanteamiento.
Desarrolle la capacidad de redefinición, es decir reacomodar ideas, conceptos, gente y cosas, para trasponer las funciones de los objetos y utilizarlas de maneras nuevas. Pensemos por un momento en el uso de un objeto cotidiano. ¿Qué usos distintos para lo que inicialmente se creó ese objeto se nos ocurren? Piense en 25 usos distintos.

Este es un ejemplo muy simple de lo que puede ser el pensamiento creativo. Recuerde, la práctica hace más fácil la expresión y la creatividad. Cada nueva creación se origina observando alguna otra cosa. La creación consiste generalmente en trasladar los atributos de una cosa a otra. En otras palabras, le damos a la cosa con la que estamos trabajando, alguna nueva cualidad o característica o atributo hasta entonces aplicado de otro modo.

8.- Valore su imaginación y fluidez.


Esto consiste en usar todos los sentidos con la finalidad de generar nuevas ideas, imágenes y soluciones poco convencionales. Para lograr esto hay un ejercicio muy práctico que se puede realizar fácilmente. Entre las personas que trabajan en su negocio realice una "Tormenta de ideas". Esto consiste en plantear una problemática presente en nuestra empresa, por ejemplo, "Las formas de distribución de nuestro negocio son muy convencionales". El ejercicio consiste entonces en comenzar a "disparar" ideas sin una mayor elaboración. Las frases deben decirse en voz alta y alguien debe de encargarse de anotarlas rápidamente. Lo importante es anotar todo, desde lo más "ridículo" hasta lo más "lógico y creíble". Luego se evalúan cada una de las premisas. La idea es rescatar y considerar todas las premisas usando la imaginación para luego implementar las mejores ideas. No hay que olvidar lo simple y a veces lo más ridículo puede ser lo más "cuerdo" para su negocio equipado de un buen modo.

9.- Asocie una cosa con la otra.


Tenga en su mente amplia información que pueda combinar, elegir y extrapolar para resolver problemas. Esta es una excelente cualidad para trabajar. Asociar una habilidad personal con experiencias vividas y conocimientos puede entregarnos respuestas creativas e innovadoras. Si esta situación la lleva a su equipo de trabajo, se pueden combinar ideas, experiencias y conocimientos grupales a favor de propuestas diferentes para su empresa.

jueves, 26 de noviembre de 2009

La Estrategia Competitiva


Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos analíticos necesarios para llevar a cabo la planificación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres conceptos fundamentales. El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo.


Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo.

Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar las actividades de márketing, la entrega o el servicio postventa de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena” que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.


La estrategia competitiva

Las fuerzas competitivas básicas


La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

3. El poder negociador de los compradores

4. El poder negociador de los proveedores

5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector


Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.


La estrategia competitiva

Las estrategias competitivas genéricas


La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:

1. Liderazgo absoluto en costes

2. Diferenciación

3. Especialización


El peligro de estar atrapado en el medio


La estrategia competitiva

La cadena de valor

“La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo”, plantea Porter. Las auténticas ventajas en costes y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga.


Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:

1. Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.

2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general.

3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.

4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución relaciones con el canal de distribución y precios.

5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto.


Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.

3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.

4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc.


Naturalmente, decía Porter, éstas son las actividades de la cadena de valor genérica. Cada categoría genérica podría y debería descomponerse en actividades únicas para cada compañía. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podría descomponer en gestión de marketing, publicidad, gestión del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparación de la literatura técnica y promoción. Y a su vez todas esas actividades se podrían descomponer todavía más. El objetivo de toda esta “disgregación”, tal como la denomina Porter, es ayudar a las compañías a elegir una de las tres estrategias genéricas, aislar las áreas de ventaja competitiva potenciales que podría tener una compañía a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son únicas para las industrias y compañías.


Cada una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiación de empresas, marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la eficacia de los agentes comerciales y del diseño y precio de los préstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compañías eléctricas el factor más importante en la determinación de su nivel de costes (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más importante para conseguir una ventaja competitiva.Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están todas ahí, enterradas dentro de su cadena de valor

jueves, 5 de noviembre de 2009

NOTAS SOBRE CADENAS DE ABASTECIMIENTO EFICIENTES


El principal desafío que enfrentan los gerentes de cadenas de abastecimiento, es ofrecer los productos en la cantidad correcta, en el momento y en el sitio indicado.El problema es que los productos son diseñados, producidos y ordenados antes de que se conozca la demanda.

Las compañías pueden mitigar los riesgos construyendo cadenas de abastecimiento que toman en cuenta la forma en que cambia la demanda.

1. Amplíe horizontes con una gama de pronósticos.


En lugar de buscar una sola cifra de demanda, las empresas progresistas se dedican a pronosticar una gama de resultados.


Esas compañías estiman el posible alcance de una demanda futura, y usan las posibilidades mínima y máxima para guiar sus términos de contrato y los planes de contingencia.Esos pronósticos de estimados son también usados en estrategias de contratación flexible y de adquisiciones.


2. Creando flexibilidad con encuestas de riesgosLas compañías pueden adoptar diferentes enfoques para evaluar riesgos.



  • Los pronósticos totales son más precisos que los individuales pues errores al azar tienden a anularse entre sí. A mediados de los noventa Cadillac cambió su estrategia de distribución en la Florida, enviando a las agencias sólo vehículos de demostración. Cuando un cliente hacía un pedido, Cadillac enviaba al vendedor un vehículo en el curso de 24 horas. El cambio permitió a Cadillac hacer una evaluación de la demanda a través de todos sus vendedores en la Florida, en lugar de basarse en pronósticos más limitados ofrecidos por vendedores individuales.




  • Reducción de la variabilidad del producto. Ofrecer ‘paquetes’ de opciones en lugar de una serie de añadidos permite una variación menor y por lo tanto mejores pronósticos. Eso da como resultado una mayor satisfacción del cliente y menores costos de inventario.




  • Reducción de variación de las partes. Cuando múltiples productos comparten componentes comunes, la compañía puede sumar al total los pronósticos de productos para crear una mayor precisión de conjunto.

3. Reduzca el horizonte del pronóstico:


Disminuir el lapso desde la concepción del producto hasta su introducción en el mercado reduce el período que la firma necesita para pronosticar. Muchas firmas se concentran en prototipos rápidos para acelerar el desarrollo del producto, herramientas rápidas para acelerar el proceso de ingreso en la elaboración, y rápida fabricación. Eso puede lograrse realizando muchas tareas de desarrollo de manera simultánea, y comprometiendo a múltiples sectores en cada paso.


4. Creando historia con tandas de pruebas.


Para mejorar su pronóstico y las decisiones de fabricación con base en datos de ventas, la empresa fabricante de calzado femenino Nine West desarrolló un nuevo proceso.


Los primeros 1.000 pares de zapatos de un nuevo estilo fueron enviados a cinco negocios representativos donde las ventas fueron examinadas por algunos días. La información fue entonces usada para pronosticar ventas.


5. Comparta riesgos.


Distribuir riesgos con socios de cadenas de abastecimientos puede mitigar las consecuencias de errores de pronóstico.


El compartir riesgos puede ser estipulado en contratos de abastecimiento de muchas maneras, incluida readquisición de mercancía no vendida, participación en las ganancias y contratos basados en opciones.


Una de las formas más comunes de acuerdos para compartir riesgos es el convenio por el cual se readquiere la mercancía no vendida.Por ejemplo, editoriales readquieren libros no vendidos de comercios al por menor y por lo tanto comparten el riesgo de tener un inventario excesivo.Para los comerciantes minoristas, esos acuerdos son ventajosos pues tener un mayor inventario les permite vender más si la demanda es fuerte.


Para el fabricante, esos acuerdos tienen eficacia pues vende más de entrada, con mejores posibilidades de acrecentar sus ingresos.


Una estrategia de combinación


La combinación de las ideas de recopilación de riesgos posibles y de reducción del horizonte de pronósticos ha sido usada por varias compañías para una estrategia de postergación o de diversificación en una etapa posterior.


Un ejemplo es Hewlett-Packard, que fabrica sus impresoras Deskjet y Deskwriter en plantas de Vancouver y de Singapur y las distribuye a Estados Unidos, Europa y Asia.La venta de impresoras en Europa obliga a pronosticar los requisitos de cada país para la configuración de las máquinas, desde enchufes hasta manuales.


Seis modelos de impresora y 23 diferentes configuraciones de países obligan a Hewlett Packard a predecir la demanda de 138 versiones de las impresoras. Eso causa frecuente escasez de productos en algunos países, y excedentes en otras partes.


Para aumentar la disponibilidad de productos sin aumentar los costos de fuertes inventarios, HP rediseñó las impresoras y envió máquinas básicas, sin diferencias, a un centro de distribución en Holanda.Allí, las unidades fueron configuradas para cada país, una vez se conoció la demanda local. De esa forma, HP sólo necesitó pronosticar la demanda europea global, y tuvo un mejor manejo de sus pronósticos, al preparar las unidades para cada país en particular desde Holanda.