Los expertos suelen denominar así a aquellos jefes que están siempre ocupados de los detalles más mínimos de las tareas, criticando a sus empleados, corrigiéndolos, señalando errores, más que planificando estrategias o impulsando las habilidades del staff. Las consecuencias: los miembros del team se muestran deprimidos, frustrados, desmotivados, y la organización pierde su verdadero rumbo.
¿Alguna vez pensó si usted es de esas personas a las que les cuesta delegar? Muy posiblemente. Pero, además, ¿se puso a analizar si es de aquellas que miran todo con una enorme lupa, al punto de demorar los tiempos o de hacer transpirar de ansiedad a su equipo de trabajo?
Bien, si el segundo caso es el suyo, usted padeciendo, o poniendo en práctica o echando mano de lo que los expertos en conducción denominan hoy día “micromanagement”. “El micromanagement es administrar y conducir con un control o una atención a los detalles excesivos”, define el diccionario Webster.
Como empleado, son fáciles de reconocer: esos gerentes, directores, jefes, que dan la sensación de estar constantemente mirando (vigilando, en realidad) por sobre el hombro de sus trabajadores, cuestionando cada cosa que hacen, impidiéndoles tomar decisiones y llamándolos a su escritorio cual si se trata de un comando militar o de un centro de control.
Aclaremos que no todo aquél gerente que cumple con su correcta y normal función de monitoreo de los progresos, control de calidad, evaluación de los desempeños, toma de decisiones, anuncio de instrucciones, guías y consejos es un “micromanager”. Porque hay casos en los que tender hacia ese lado tiene sus ventajas y sus justificativos. De acuerdo con Steve Lemmex, Global Knowledge Instructor, PMP, da algunos ejemplos:
• Cuando un cierre o deadline no es respetado o los clientes no quedan satisfechos. En casos así no hay dudas de que un jefe se ve en la necesidad de involucrarse más a fondo, hasta resolver los problemas. • Cuando un proyecto no está evolucionando según lo planeado, es preciso que el manager conozca los detalles para poder ajustar el plan original o tomar otras decisiones.
• Cuando un miembro del staff no está a la altura de lo que debe hacer. En este caso el jefe deberá involucrarse con el empleado, de modo tal de poder guiarlo para que logre ser más efectivo.
• Cuando un miembro del equipo no muestra verdadera voluntad de cumplir con un buen desempeño. En este caso, el manager debe seguirlo de cerca, ya sea para motivarlo o para disciplinarlo.
• Cuando un jefe de proyecto precisa hacer un informe del progreso logrado, necesita saber detalladamente cómo va evolucionando el proceso y cuál es el trabajo interno del departamento.
• Cuando un miembro del equipo está a cargo de un trabajo especialmente sensible o importante, su jefe debería estar al tanto de los detalles de la tarea, en caso de que se ese miembro del staff se ausente o se enferme.
¿Cuándo es excesivo o innecesario?
El problema principal del micromanagement es que le quita tiempo, energías, concentración y hasta ganas de ocuparse en focalizarse en las necesidades estratégicas del managing.
Además, hay que tener en cuenta que cuando los empleados se sienten “micromanageados” empiezan a manifestar frustración o desagrado, con lo cual todo termina en estrés, enfermedad y bajo rendimiento. De hecho, la primera razón por la cual los empleados dejan un lugar de trabajo es el mal management: ellos sienten que sus jefes no confían en ellos o no respetan sus habilidades y, por lo tanto, no los apoyan dándoles suficientes responsabilidades.
El micromanagement también impacta sobre la eficiencia de una organización, cuando los managers eligen pasar su tiempo en las cosas más ínfimas, en lugar de ocuparse de los temas estratégicos. En resumen, dice Lemmex, el micromanaging es malo cuando afecta a la salud mental de los empleados y a la eficiencia de la organización.
¿Cuáles son los síntomas del micromanager?
Pasa mucho tiempo diciéndole al equipo de trabajo lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, y preguntándole cómo va en cada una de sus tareas.
• Cree que ser jefe es tener más conocimientos o habilidades que sus empleados.
• Cree que puede desempeñar la mayor parte de las tareas de su equipo, y mejor.
• Cree que puede verificar mejor las cosas, su calidad, sus fechas de cierre, mejor que su equipo.
• Se siente mejor y cree que es más eficiente que él haga el trabajo, en lugar de alguno de los empleados.
• Es extremadamente crítico, siempre está buscando y señalando al menos un error, nunca ve lo positivo. Sufre del “síndrome de la birome roja”.
• No permite a su staff aprender de sus errores.
• Se irrita si alguien de su equipo toma decisiones sin consultarle.
• Pasa una cantidad inusitada de tiempo viendo y reviendo proyectos aislados.
• Se muestra muy orgulloso de ser “la cabeza” de los proyectos del equipo.
• Está sobrecargado de trabajo, mientras que sus empleados no.
• Es el primero en llegar a la oficina y el último en irse. Y si está de viaje llama varias veces al día, incluyendo aquellas veces en las que está enfermo o de vacaciones.
• Pocas veces dice estar orgulloso de o satisfecho con los miembros de su equipo.
• Sus empleados se ven frustrados, deprimidos, desmotivados.
• El staff no toma iniciativas, porque deben chequear cada cosa y hasta cada idea, antes de poder hacer nada.
• Suele ser descripto como controlador, dictatorial, crítico, burocrático, desconfiado, por su equipo laboral, por otros ejecutivos o inclusive por miembros de su familia.
El problema del micromangement esa alejarse de la estrategia y la motivación. Errores, claro está, habrá siempre. Pero el desafío es impulsar lo que se hace bien y aumentar la motivación. "Por lo general más del 99% de las acciones de los empleados son correctas. Y es una pena perder mucho tiempo en ese uno por ciento que por otro lado quizá nunca mejore. Se trata de saber ver el vaso lleno y entusiasmar a todos que sigan juntos el camino que significa hacer una empresa en conjunto", concluye Tom Peters, uno de los grandes gurúes del management mundial.
