La Estrategia Competitiva

Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos analíticos necesarios para llevar a cabo la planificación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres conceptos fundamentales. El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo.

Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo.

Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar las actividades de márketing, la entrega o el servicio postventa de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena” que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.

La estrategia competitiva

Las fuerzas competitivas básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

3. El poder negociador de los compradores

4. El poder negociador de los proveedores

5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.

La estrategia competitiva

Las estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:

1. Liderazgo absoluto en costes

2. Diferenciación

3. Especialización

El peligro de estar atrapado en el medio

La estrategia competitiva

La cadena de valor

“La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo”, plantea Porter. Las auténticas ventajas en costes y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:

1. Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.

2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general.

3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.

4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución relaciones con el canal de distribución y precios.

5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto.

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.

3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.

4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc.

Naturalmente, decía Porter, éstas son las actividades de la cadena de valor genérica. Cada categoría genérica podría y debería descomponerse en actividades únicas para cada compañía. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podría descomponer en gestión de marketing, publicidad, gestión del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparación de la literatura técnica y promoción. Y a su vez todas esas actividades se podrían descomponer todavía más. El objetivo de toda esta “disgregación”, tal como la denomina Porter, es ayudar a las compañías a elegir una de las tres estrategias genéricas, aislar las áreas de ventaja competitiva potenciales que podría tener una compañía a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son únicas para las industrias y compañías.

Cada una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiación de empresas, marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la eficacia de los agentes comerciales y del diseño y precio de los préstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compañías eléctricas el factor más importante en la determinación de su nivel de costes (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más importante para conseguir una ventaja competitiva.Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están todas ahí, enterradas dentro de su cadena de valor

NOTAS SOBRE CADENAS DE ABASTECIMIENTO EFICIENTES

El principal desafío que enfrentan los gerentes de cadenas de abastecimiento, es ofrecer los productos en la cantidad correcta, en el momento y en el sitio indicado.El problema es que los productos son diseñados, producidos y ordenados antes de que se conozca la demanda.

Las compañías pueden mitigar los riesgos construyendo cadenas de abastecimiento que toman en cuenta la forma en que cambia la demanda.

1. Amplíe horizontes con una gama de pronósticos.

En lugar de buscar una sola cifra de demanda, las empresas progresistas se dedican a pronosticar una gama de resultados.

Esas compañías estiman el posible alcance de una demanda futura, y usan las posibilidades mínima y máxima para guiar sus términos de contrato y los planes de contingencia.Esos pronósticos de estimados son también usados en estrategias de contratación flexible y de adquisiciones.

2. Creando flexibilidad con encuestas de riesgosLas compañías pueden adoptar diferentes enfoques para evaluar riesgos.

• 
  
  Los pronósticos totales son más precisos que los individuales pues errores al azar tienden a anularse entre sí. A mediados de los noventa Cadillac cambió su estrategia de distribución en la Florida, enviando a las agencias sólo vehículos de demostración. Cuando un cliente hacía un pedido, Cadillac enviaba al vendedor un vehículo en el curso de 24 horas. El cambio permitió a Cadillac hacer una evaluación de la demanda a través de todos sus vendedores en la Florida, en lugar de basarse en pronósticos más limitados ofrecidos por vendedores individuales.

• 
  
  Reducción de la variabilidad del producto. Ofrecer ‘paquetes’ de opciones en lugar de una serie de añadidos permite una variación menor y por lo tanto mejores pronósticos. Eso da como resultado una mayor satisfacción del cliente y menores costos de inventario.

• 
  
  Reducción de variación de las partes. Cuando múltiples productos comparten componentes comunes, la compañía puede sumar al total los pronósticos de productos para crear una mayor precisión de conjunto.
  

3. Reduzca el horizonte del pronóstico:

Disminuir el lapso desde la concepción del producto hasta su introducción en el mercado reduce el período que la firma necesita para pronosticar. Muchas firmas se concentran en prototipos rápidos para acelerar el desarrollo del producto, herramientas rápidas para acelerar el proceso de ingreso en la elaboración, y rápida fabricación. Eso puede lograrse realizando muchas tareas de desarrollo de manera simultánea, y comprometiendo a múltiples sectores en cada paso.

4. Creando historia con tandas de pruebas.

Para mejorar su pronóstico y las decisiones de fabricación con base en datos de ventas, la empresa fabricante de calzado femenino Nine West desarrolló un nuevo proceso.

Los primeros 1.000 pares de zapatos de un nuevo estilo fueron enviados a cinco negocios representativos donde las ventas fueron examinadas por algunos días. La información fue entonces usada para pronosticar ventas.

5. Comparta riesgos.

Distribuir riesgos con socios de cadenas de abastecimientos puede mitigar las consecuencias de errores de pronóstico.

El compartir riesgos puede ser estipulado en contratos de abastecimiento de muchas maneras, incluida readquisición de mercancía no vendida, participación en las ganancias y contratos basados en opciones.

Una de las formas más comunes de acuerdos para compartir riesgos es el convenio por el cual se readquiere la mercancía no vendida.Por ejemplo, editoriales readquieren libros no vendidos de comercios al por menor y por lo tanto comparten el riesgo de tener un inventario excesivo.Para los comerciantes minoristas, esos acuerdos son ventajosos pues tener un mayor inventario les permite vender más si la demanda es fuerte.

Para el fabricante, esos acuerdos tienen eficacia pues vende más de entrada, con mejores posibilidades de acrecentar sus ingresos.

Una estrategia de combinación

La combinación de las ideas de recopilación de riesgos posibles y de reducción del horizonte de pronósticos ha sido usada por varias compañías para una estrategia de postergación o de diversificación en una etapa posterior.

Un ejemplo es Hewlett-Packard, que fabrica sus impresoras Deskjet y Deskwriter en plantas de Vancouver y de Singapur y las distribuye a Estados Unidos, Europa y Asia.La venta de impresoras en Europa obliga a pronosticar los requisitos de cada país para la configuración de las máquinas, desde enchufes hasta manuales.

Seis modelos de impresora y 23 diferentes configuraciones de países obligan a Hewlett Packard a predecir la demanda de 138 versiones de las impresoras. Eso causa frecuente escasez de productos en algunos países, y excedentes en otras partes.

Para aumentar la disponibilidad de productos sin aumentar los costos de fuertes inventarios, HP rediseñó las impresoras y envió máquinas básicas, sin diferencias, a un centro de distribución en Holanda.Allí, las unidades fueron configuradas para cada país, una vez se conoció la demanda local. De esa forma, HP sólo necesitó pronosticar la demanda europea global, y tuvo un mejor manejo de sus pronósticos, al preparar las unidades para cada país en particular desde Holanda.

Delegar o Morir

El exceso de trabajo es un reclamo común de los propietarios de pequeñas empresas, quienes también se quejan de que nunca les alcanzan las horas del día para desahogar el trabajo. Sin embargo, este problema pudiera remediarse con una efectiva delegación.

Delegar es el arte de obtener cosas a través de otra gente.

Errores de delegación

Muchos de los propietarios de negocios que también son administradores de los mismos, están orgullosos del hecho de haber construido sus organizaciones de la nada. En el comienzo, los empresarios muchas veces desarrollan todas las tareas del negocio.

Esto es bastante razonable, pero conforme la operación crece, ellos deben de manejar también muchos otros puestos. Ellos pueden creer que nadie más que ellos puede hacer el trabajo, pero contrariamente, esto puede llevarlos al fracaso. Es posible también que la presión del trabajo o la gradual expansión haga que el empresario no sea capaz de revisar diariamente todo el trabajo a tiempo.

Otra razón por la que los propietarios de pequeños negocios no delegan, es que algunas veces es preferible la rutina a la dificultad.

También hay que reconocer que, cuando se delega ambos: el empresario y el empleado, tienen una oportunidad de ampliar sus habilidades. Mediante la delegación, usted puede facilitar la administración del trabajo y muchas veces incrementar la efectividad tanto de usted mismo como de los trabajadores, y en consecuencia, de su organización.

Los beneficios del delegar

Tiempo para hacer más. Un propietario-administrador que pueda delegar efectivamente, probablemente logrará incrementar su producción. Mediante una apropiada delegación, asignación y coordinación de tareas, un administrador puede movilizar recursos y lograr más resultados que no podrían haber sido posibles sin una cabal delegación.

Tiempo para actividades administrativas. La delegación permite al propietario-administrador la oportunidad de manejar más aspectos del trabajo. Por ejemplo: proyectos de planeación, planes para el desarrollo de negocios, monitoreos de cómo van los negocios, monitoreos del desarrollo del personal y contender con los problemas que vayan surgiendo.

Crear un respaldo propio. La delegación de responsabilidades en diferentes áreas creará un respaldo de fuerza de trabajo, que puede utilizarse en momentos de emergencia
Beneficios para los empleados

Desarrollo de habilidades de los empleados. Los propietarios-administradores que fallan en la delegación efectiva, privan a sus empleados de la oportunidad de mejorar sus habilidades y de asumir mayores responsabilidades. Puesto que los empleados son capaces de realizar tareas que aún no han aprendido, ganando experiencias, ellos dejarán la empresa para tener más retos y un ambiente que los apoye.

Esto sucede más frecuentemente con aquellos empleados que tienen más talento -precisamente las personas que uno no desea perder. Después de todo, una rutina de trabajo debe ser un conjunto de oportunidades crecientes de mejoramiento para un empleado.

Incremento del involucramiento del empleado. Una adecuada delegación, estimula al empleado a participar más para comprender e influir en su trabajo. Conforme se incrementa su involucramiento en el lugar de trabajo, usted podrá incrementar también el entusiasmo e iniciativa por su trabajo.

Beneficios para la empresa

Maximizar la productividad. Hacer el mejor uso de los recursos disponibles incrementa la productividad. La delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten nuevas ideas en favor del mejoramiento del flujo y operaciones en el lugar de trabajo.
Incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones. Una organización responde mejor a los retos en un ambiente donde los individuos están más cerca de los problemas y toman decisiones para resolver esos problemas.

Incremento en la flexibilidad de la operación. Una efectiva delegación capacita a varias personas en el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado de esto, cuando alguno se ausenta o cuando la crisis requiere del apoyo de otros con funciones que regularmente no son parte de su trabajo, varios trabajadores estarán ya familiarizados con las asignaciones.

Preparar más gente para la promoción o rotación de responsabilidades. Esto por lo tanto, facilita el trabajo del propietario-administrador, quien puede fácilmente encontrar a alguien para supervisar cuando esté ausente.

Un Plan de Cinco Puntos

1. Decidir qué y qué no delegar. La guía general que usted debe seguir para decidir qué debe delegar incluye:
El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por sus trabajadores; Toda la información necesaria para la toma de decisiones que debe estar disponible para el trabajador en quien se delegarán las tareas; Las tareas que involucran más detalles operativos que aspectos de planeación o de organización; Las tareas que no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario; Otra persona que como usted puede tener directo control sobre las tareas. No obstante, cualquier rutina de trabajo, o recolección de información o asignación, involucra extensos detalles como realizar cálculos, reportes, etc., todos los elementos que pueden ser delegados.Las tareas que deben ser delegadas incluyen la delegación de sus propios procesos, evaluaciones de empleados y disciplina, planeación y previsiones, tareas confidenciales, situaciones complejas y situaciones de sensibilidad.

2. Decidir en quien delegar. Obviamente, la habilidad de delegar estará dominada por el tamaño y la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier momento. Sin embargo, tres factores son de primordial importancia cuando seleccione a la persona correcta para una asignación:Las habilidades de los empleados; Los intereses de los empleados; La carga de trabajo.

3. Comunique su decisión. Describa que es lo que está delegando y proporciónele bastante información para que pueda asumir la tarea. Proporcione las directrices por escrito, para evitar el síndrome de "no sabía". Si existe una brecha entre lo asignado y la habilidad del empleado, usted debe ser muy claro y conciso al describir los pasos de la tarea. Tenga en mente que una nueva asignación, particularmente involucra varias etapas, que probablemente no queden totalmente entendidas en una primera explicación. Elabore para usted mismo una clasificación de como trabajan los empleados con sus asignaciones. Monitoree de cerca a los trabajadores en los que ha delegado y evitará pérdidas posteriores de tiempo a largo plazo.

4. Administre y evalúe. Desde el comienzo, establezca claramente los tiempos en los que usted se reunirá con la persona para revisar su desempeño. El secreto de la delegación es llevar un adecuado seguimiento.

5. Reconocimiento. Los resultados que son reconocidos, son repetidos. Usted debe monitorear y corresponder al desarrollo de la persona. De otra manera, será como jugar sin llevar las anotaciones, lo que al final no es motivante.

Parte de la esencia de la delegación es estar atento para juzgar cuando el empleado está listo para manejar simultáneamente más asignaciones. Si es necesario, delegue por etapas, comience con pequeñas tareas y vaya incrementando los retos.

Por supuesto, una de las cosas que usted nunca puede delegar es la contabilidad (esto para el caso de pequeños negocios ). No es el caso en el cual el empleado maneja las tareas, en este caso es su reputación lo que está en juego.

Delegar es una forma de tomar riesgos -si usted no puede aceptar que habrá pequeños errores, usted nunca será capaz de delegar. Una efectiva delegación que es cuidadosamente planeada y bien ejecutada derivará en la liberación de algo de tiempo y también en un negocio más rentable.

¿Qué es la logística inversa?

La logística es un concepto muy amplio y es por esto que enumerar los aspectos más relevantes muchas veces es una tarea muy complicada, de todas formas haremos hincapié en una de las formas de logística más utilizadas; nos referimos a la logística inversa. Ante todo, haciendo un repaso general del concepto de logística, decimos que la misma involucra la gestión de abastecimiento comenzando por los productores hasta desembocar en el consumidor final. Nosotros como empresarios debemos estar atentos a todos aquellos factores que aseguren la presencia de los productos necesarios en nuestras góndolas y al estar tan ocupados en esta tarea no nos detenemos a observar la contrapartida de la situación. Aquí es donde se hace presente la logística inversa, la misma consiste en recuperar los productos o sus envases de manera sistemática para que puedan ser re-utilizados, de esta forma se genera un valor adicional a la cadena productiva.

Los entendidos en este tema aseguran que la logística inversa no es sólo un método de optimización de la materia prima, sino también, una ayuda al medioambiente; por ejemplo en el caso del plástico, éste se emplea para producir envases cuya resistencia a los impactos es más que considerable y además de tener diversas aplicaciones (aguas, aceites, gaseosas, cosméticos, etc), no contamina ya que su reciclaje no emana gases tóxicos. La logística inversa es sinónimo de “reutilización”, aquí es donde incluimos a los envases o productos reciclables; este proceso logístico brinda tres ventajas significativas que pueden enumerarse en: beneficios económicos, marco legal y conciencia social. Los primeros aseguran que reciclar disminuye el costo de materias primas cuando se generan los bienes; el marco legal establece la intervención del estado para proteger el medioambiente y al mismo tiempo la salud de los ciudadanos.

Por último se plantea la conciencia social, aquí, al utilizar la logística inversa en la fabricación de productos, se está fomentando a que los mismos se consideren como “amigables” para el medioambiente. Para aquellos que todavía no terminan por entender el concepto de logística inversa decimos, de forma más breve y concisa, que la misma es el proceso de recolección de los bienes desde su destino con el objetivo de poder volver a utilizarlo; en este proceso, las actividades de re-adaptación y re-fabricación se toman muy en cuenta. La logística inversa también hace alusión a todos aquellos productos que fueron devueltos por daños, inventario temporal, recuperación, anulación, reabastecimiento o excesos en la producción. Como un ejemplo concreto y claro de logística inversa podemos citar a los Estados Unidos, allí las devoluciones de los clientes representan el 6% de los ingresos totales; en la industria informática, debido al corto ciclo de vida de las computadoras, las devoluciones han alcanzado el 12%. Todo esto hace que la logística inversa se tome como un proceso serio para así poder llegar a reducir la mayor parte de los costos; en conclusión decimos que, actualmente, el valor por devoluciones es un tema emergente.

Empresas de logística inversa

El valor es lo que se obtiene cuando se realiza un eficiente proceso de logística inversa, para ellos se deben contar con atributos tales como la exactitud, la eficiencia y la puntualidad; los empleados de empresas de logística inversa entienden que la mejor manera de satisfacer a los clientes es optimizando dichos atributos. Una buena empresa de logística inversa debe: tener un tiempo de respuesta rápido maximizando la velocidad de las devoluciones como también la recuperación de activos; debe minimizar los costos de logística como los niveles de inventarios.

A su vez dichas empresas deben tener una retroalimentación inmediata sobre cómo mejorar los productos reduciendo el nivel de desperdicios; para todo es necesario que cuenten con las instalaciones y la seguridad tecnológica adecuada. Cuando hablamos de logística inversa es muy probable que se nos crucen por la cabeza los productos electrónicos, ya que estadísticamente, el 73% de ellos que son devueltos no poseen defectos ni tampoco tiene valor para la re-venta.

Esto ocurre debido a las fallas en la dirección de la administración de la logística la cual genera una reducción de los ingresos y un incremento considerable de gastos. Las empresas de logística inversa eficientes, al final de cada proceso, le envían a sus clientes la información y documentación claves que contienen: número de modelo, numero serial, acción ejecutada, peso, disposición final, y demás datos. Estos informes de logística inversa proporcionan a los clientes visibilidad sobre cómo se procesan sus bienes facilitando el recuento de las funciones contables; además, cabe destacar, que dichos informes se los consideran como material crítico para cualquier tipo de auditoría que quiera llevarse a cabo (interna o externa).

CAMBIOS EN EL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS.

En los últimos años hemos asistido a cambios que han llevado a plantear la cuestión de cual es el tipo de liderazgo que necesitarán las organizaciones del futuro.

Podemos constatar que estas empresas están:

• Reduciendo el número de niveles de dirección.


• Sustituyendo procesos de gerenciamiento basados en el contacto personal por procesos que utilizan tecnologías de información.


• Racionalizando las funciones de administración central.


• Tendiendo a crear unidades de negocios autónomos, focalizadas sobre segmentos de clientes o habilidades claves.


• Delegando fuertemente el poder de decisión de estas unidades (el conocido empowerment)
  Buscando que estos “equipos autónomos” sean los reales motores de crecimiento de la organización.
  

Por más avanzada que sea una organización, tiene que lidiar con las clásicas necesidades de sociedades humanas complejas que siempre terminan descubriendo la necesidad de liderazgo. Estas pueden definirse como sigue:

1. La búsqueda de significado: la remuneración es solo un elemento del “contrato” que el profesional busca; los otros pueden ser una visión y una estrategia creíble y atractiva, así como un clima de trabajo placentero.

2. La custodia de los valores: estos necesitan ser diariamente reforzados y traducirse en códigos acerca de los comportamientos aceptables y no aceptables. Los líderes deben ser custodios permanentes de esos valores.

3. El desarrollo de la gente. Aun el profesional autoexigente necesita apoyo en momentos críticos. El rol de mentor es una de las responsabilidades de los lideres.

4. La promoción permanente de los contactos transversales: los equipos focalizados son un buen modo de favorecer la competitividad, pero pueden traer aparejados la aparición de miopías y, a veces, el egoísmo de los grupos chicos. Los líderes deben ser catalizadores permanentes que cruzan líneas organizacionales y fuerzan a la gente a hablarse y a compartir información.5. La búsqueda de una atmósfera de cambio continuo. Los seres humanos no buscan voluntariamente el cambio.

Las empresas deberán:

• Apuntar a desarrollar organizaciones con equipos autónomos y altamente motivados
  Enfrentar en su cruda dimensión los problemas clásicos de coordinación, necesidad de una misión y una cultura común.


• Entender que todavía no se ha inventado nada que sustituya al liderazgo humano para satisfacer estas necesidades.


• Y que la respuesta ya no debe buscarse en un líder carismático en la cima de la organización, sino en la creación de equipos de lideres que comparten una visión y pueden transmitirla, mientras ayudan a desarrollar nuevos lideres.
  
  

Claves de la integración con proveedores

Considerando los cambios acelerados de la industria y la globalización (cuyo impacto es un incremento en el nivel de competencia), las organizaciones tienden a enfocarse en mejorar su relación con los proveedores y aprovechar esta relación como motor de crecimiento y competencia; a diferencia de los programas tradicionales de reducción de costos en el área de abastecimiento, cuyo principal enfoque es la negociación o imposición de precios más bajos a los proveedores, lo que al paso del tiempo puede generar separaciones o rupturas de relaciones comerciales entre ambas partes.

Los enfoques antes mencionados no son excluyentes, por el contrario, una relación estrecha de negocios puede significar un incremento en ventas y una reducción de costos para ambas partes de forma simultánea.

Principios para mejorar la relación

¿Qué se requiere para mejorar la relación entre la organización y sus proveedores? Para lograr una sociedad entre la organización y sus proveedores es necesario considerar una serie de principios fundamentales:

• Sentido de pertenencia. Es necesario que ambas partes se consideren como una misma empresa en todos los niveles, buscando un crecimiento sostenido recíproco y una relación a largo plazo.

• Comunicación. Parte fundamental de una buena relación comercial es la comunicación, la cual debe ser regular y efectiva en todas las áreas. Dentro de este principio es muy importante realizar la promoción de resultados y casos de éxito a los inversionistas, tanto del cliente como del proveedor.

• Comportamiento. La actitud de los ejecutivos de ambas partes debe ser honesta y transparente, así como positiva y confiable en todos los acuerdos y negociaciones. El resultado de estas conductas ayudará en la construcción de seguridad y confianza de la relación de negocios.

• Enfoque. Ambas partes deben enfocar sus esfuerzos en mejorar e innovar sus productos y procesos de manera compartida, ya que el resultado comercial de cada uno de ellos impactará directamente al otro.

• Administración. Se deben establecer métricas de cumplimento y servicio, mismas que deberán ser revisadas continuamente, fomentando los retos y resultados esperados para ambas partes. Este procedimiento funciona mejor que la revisión continua del cumplimiento del contrato.

• Recursos. Es importante conocer la capacidad de producción y recursos con los que cuenta el proveedor y apoyarlo en la optimización y crecimiento de los mismos.

• Planeación. Para lograr mejores niveles de servicio y respuesta por parte del proveedor es fundamental involucrarlo en la planeación de la operación, de tal forma que el plan maestro de operación sea uno mismo para ambas partes.

• Riesgos. El manejo de riesgos entre la organización y sus proveedores puede tener diferentes perspectivas: que el riesgo sea de la organización, que sea del proveedor o por último que sea compartido. La mejor forma de afrontar los riesgos e involucrar en mayor medida ambas partes es asumiendo un riesgo compartido, principalmente para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Beneficios de una estrecha colaboración

Un ejemplo general para mostrar la relación directa entre una organización y sus proveedores es un parque industrial; en el complejo industrial puede estar una fábrica y alrededor todos sus proveedores, o al menos los más importantes, con lo que uno de los principales beneficios es la reducción de costos logísticos.

Al buscar una relación estrecha de colaboración con los proveedores es importante considerar que esto no es lo más apropiado para todas las categorías, tal es el caso de aquellos servicios que pueden ser muy sencillos de obtener y para el que existe un gran número de proveedores competitivos en el mercado.

Por el contrario, cuando se trata de materiales clave para la producción y un número reducido de proveedores, fomentar la relación con los mismos puede generar un impacto positivo en las ventas y en la continua reducción de costos.

El impacto en el negocio, los riesgos y la complejidad del bien o servicio son los factores a considerar para definir la estrategia organizacional relativa al proveedor.

Existe una metodología para mejorar la relación con los proveedores, que consta de cuatro grandes áreas: innovación y crecimiento, administración avanzada de costos, gestión de suministros y riesgos, y optimización de la cadena de valor.

Cada una de estas áreas está directamente enfocada a la gestión de las relaciones con proveedores y puede ser aplicada a diferentes ramos industriales.

Finalmente, las categorías en las que el enfoque relación con el proveedor ha tenido mayor éxito son materiales directos, gasto de capital y servicios especiales.

10 Pasos para el Rediseño de un Proceso (Reingeniería Local)

1. Elegir el proceso a rediseñar.
Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la Organización o Área a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a
su desempeño actual) afectará de manera significativa la performance del área o de la
compañía.

2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la siguiente pregunta:
¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima?
Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:
¿Es este el resultado que queremos crear?
Siempre que pueda, asigne números reales a los objetivos. Es más fácil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es “mejorar las ventas”. ¿Ha cuantificado el objetivo lo más posible?
Consensuar con los directamente involucrados, tanto “proveedores” como “clientes” internos (y/o externos) del proceso, será clave para el éxito de la reingeniería.

3. Relevar Situación Actual
Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeño actual del proceso.

4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:

¿Qué es lo primero que ocurre?
¿Qué es lo siguiente que ocurre?
¿Qué es lo último que ocurre?
¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso?
¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
¿Qué pasa si la decisión es “No”?
¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación?
¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte del
proceso?
¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?

5. Rediseñar el Proceso
Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse.

Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qué las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma más efectiva de hacerlas.

Aquí también conviene responderse algunas preguntas disparadoras de la reflexión, entre las más importantes:

¿Para qué se hace realmente esta tarea?
¿Por qué la actividad es necesaria?
¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?
¿Dónde se lleva a cabo?
¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese momento en particular?
¿Cuándo se podría o debería hacer?
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Quién más podría o debería hacerlo?
¿Cómo se hace?
¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

6. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control.
Rediseñado el proceso se trata de identificar aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.

Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseño. Dependerá del grado de claridad que exista en el grupo con relación a la condición requerida y a las características propias del proceso.

7. Asignar Responsabilidades
Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito Quién es responsable de Qué y Cuándo.

8. Elegir Indicadores de Gestión
Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequeará regularmente la performance del sector en estudio.

9. Escribir Procedimiento
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementación y facilitar la trasmisión horizontal de conocimientos, convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzará a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.

10. Implementar y Evaluar
Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como para poder chequear su efectividad.